我們都知道：人們非常關心自身利益。說到“自身利益”，就不得不提一個有趣的心理學實驗：

心理學家們召集了一組受試者，然后跟他們說：假設有家公司宣布：員工若是達成某一業績目標，就可獲得1000美元的獎金。公司向員工展示這筆獎金的方式共有如下三種：

1）想一想那1000美元代表什么：一輛新車的首付款或是你夢寐以求了很久的房屋裝修。
2）想一想銀行賬戶里多了那1000美元所能帶來的更多安定感。
3）想一想那1000美元代表什么：公司肯定你對于公司整體業績的重要性，老板可不會無        緣無故花這個錢。

請問：“你認為以上三種說法中，哪一種對員工會產生較大吸引力？”
結果大部分受試者都認為第 一種zui有吸引力，其次是第二種。

不過，這個實驗并沒有結束。

當心理學家問受試者“上述三種說法中，哪一種對「你自己」的吸引力zui大”時，大多數人的回答都是第三種——這讓人感到備受尊重。

我們都知道馬斯洛的需求層次理論。在該理論中，越往下，需求所對應的利益就越“實在”（比如金錢和食物）；越往上就越“虛”（比如精神追求）。

而上述的實驗，恰好同時說明了兩個問題：

1.我們之所以習慣用“降價”的方式促進銷售，就是因為我們都認為別人會更關心一些“實實在在”的利益，比如“省下裝修費”和“商品打折”。

換句話說，在我們自己眼中，大部分人都活在馬斯洛金字塔的底層...

2.之所以很多時候降價不起作用，就是因為我們對別人需求的判斷是不準確的。實際上，人們會同時追求不同層次的需求。（是的，馬斯洛理論其實是臆造的）

就好像上述的受試者，其實都是普通人，但他們自己對一些更“虛”的利益卻更加在乎，比如“受人尊敬”和“面子”。

所以，價格戰在提升產品銷量上并不是一勞永逸，在很多時候，人們并不僅僅只關注價格。

那么，除了打價格戰，還有哪些方法能提升產品銷量？

要回答這個問題，我們得從“顧客感知價值”說起。

顧客感知價值（Customer-Perceived Value，CPV）是指潛在顧客對特定產品的總體利益的評價減去總體成本的評價之差。

要想讓更多人購買你的產品，就必須要提高產品的“顧客感知價值”。而提升“顧客感知價值”，不外乎兩種方式：增加“利益”或者降低“成本”。

而剛才所說的“降價”，其實就是降低了“總體顧客成本”——貨幣成本。不過，所謂的“總體成本”，可不僅僅只有貨幣成本，而“總體利益”，當然也不僅是指經濟層面的利益。

事實上，“總體利益”和“總體成本”包含了很多方面，比如下圖所示：

所以我們可以看到：“降價”只不過是眾多提升感知價值的方法之一，僅僅是上圖就一共有11種其他可能的方法...

而很多時候降價不起作用，就是因為我們可能忽視了其他方面的“利益”與“成本”。

當然，如果一次性說完所有方面，未免過于啰嗦。

既然大部分人都已經注意到了“實實在在”的收益與成本（比如降價，買一送一，提升服務，提高收益率等），那我們就重 點來看一些比較“虛”的方面吧。

 
降低“形象成本”

有時候，人們不愿購買你的產品，并不是因為不接受你的價格，而是擔心自己購買這款產品會有損自己的形象。

比如過去的胰島素，就是病人自己買來注射，用來治療糖尿病的那種。在當時，不管商家怎么提升產品的性能、控制產品的成本，始終無法提高自己的市場占有率。

直到后來，一家名叫Novo Nordisk的公司劍走偏鋒，他們并不追求極致的性能，也沒有把主要精力放在價格上，而是努力降低顧客的“形象成本”。

Novo Nordisk發現：胰島素消費者其實并不想讓別人知道他們是糖尿病患者。

所以他們研發出一種“筆形”的胰島素。與傳統胰島素相比，這種胰島素不容易被識別出來，看上去跟普通的中性筆幾乎一模一樣。

這樣就成功幫助消費者降低了他們的“形象成本”，而產品本身當然也成功顛覆了市場。

注：該產品能成功還有另一個因素：使用方便——降低了“行動成本”。

 
增加“形象利益”

有時候，人們不愿購買你的產品，可能是因為你沒有幫消費者突出他們自己的正面形象。而有些產品，尤其是送人的禮品，消費者之所以要購買它，就是希望通過它向別人表達自己的形象。

所以，你更應該強化這些產品能帶給消費者的“形象利益”。

比如roseonly，它就是主打“一生只愛一人”的概念，并以此提升消費者在送花對象心目中的形象——我買roseonly，說明我只會愛你一個人。

當然，其他一些不是禮品，但也能體現消費者正面形象的產品也應如此。

美國一家航空公司曾經搞了個“航行里程數可兌換免費機票”的活動，但當時大部分人并沒有去兌換，因為他們認為自己積攢的里程數（一張小卡片）可用來體現自己的身份和形象——我是商務精英，才不會貪圖航空公司那一點小優惠呢。

所以zui終的結果是：他們不僅不在乎那些“實實在在的經濟利益”（兌換機票），反而是為了積攢里程數，故意走曲線（增加航程）到達目的地。

 
降低“心理成本”

有時候，人們不愿使用你的產品，可能是因為他們擔心使用產品后會增加自己的心理負擔。就拿京東618來說：

雖然大家都清楚，618就是打著“降價促銷”的旗號讓人們買買買，但它在宣傳上并不會一味的說“降降降，買買買”，因為這樣可能會給消費者帶來負面的心理體驗——買這么多東西，我是不是太敗家了。

所以，618宣傳的主題就是：打破忙碌，盡享好物——你平時都那么努力了，所以這次剁一下手，犒勞一下自己也是應該的。

這樣就可以降低消費者的“心理成本”。

 
增加“心理利益”

有時候，產品的利益點很難體現出來，消費者自然不愿購買。

比如保險產品，你花一大筆錢，zui后換來的只不過是一紙保單，至于它承諾的各種收益，可能要等很久才體會得到。

這種情況下，就應該提升產品的“心理利益”。

這也是為什么大部分保險產品都是走“情感路線”，并且一般都是讓消費者為家人買，而不是為自己。（讓人感覺只要買了保險，就算對長輩盡了孝心了）

除了保險，類似的還有：

空氣凈化器：空氣干不干凈很難被感知，所以要加個“第三方檢測儀器”；
潔廁凈：廁所干不干凈也很難說，所以把水染成藍色，在心理上人們就認為它變干凈了；
牙膏：口腔干不干凈也很難說，所以加點薄荷味，在心理上人們就認為它變干凈了...

這些都屬于提升產品的“心理利益”。

 
降低“決策成本”

傳統的商家都認為商品越多越好，但實際上并不是這樣，因為“做決策”（或者“做選擇”）這件事真的非常痛苦。

心理學家以前做過一個實驗：他們分別給兩組受試者展示商店里的果醬，第 一組只展示6種果醬，而第二組展示了24種。

結果發現，第 一組購買果醬的人數是第二組的10倍。（30%與3%）

這就是心理學上的“決策癱瘓”：在選擇過多的情況下，人們會因為前期耗費大量精力做選擇，就直接放棄做決策了。

所以你會發現，雖然麥當勞和肯德基年年都會出新品，但它始終會淘汰掉一些產品，以避免因品種過多所導致的“決策癱瘓”現象的出現。

另一方面，它們也經常會出一些套餐，將多種產品變成一種產品，進一步降低“決策成本”。

 
增加“健康利益”

前幾天看到美團外賣的一則視頻廣告。

一般外賣平臺的廣告都是在宣傳其“服務利益”（專人配送）或“經濟利益”（折扣），但美團這個廣告是真正戳中了大部分消費者的痛點——外出就餐會被曬黑。

其實這就是在強調產品能帶來的“健康利益”。我想：對那些成天坐在空調房里的人來說，“避免被曬黑”可能比“節約5塊錢”更有吸引力吧。

不過，這個廣告也并不完 美，因為它其實表達的是“怕曬黑，點外賣”，而不是“怕曬黑，點美團外賣”。畢竟，送外賣的又不止美團一家，它并沒有體現美團與餓了么等的差異化優勢。

我們應該看到，隨著營銷越來越專業化，如今的產品都紛紛從這些方面來避免打價格戰的營銷老套路，而對于企業這個大的層面來說其在經營實務中亦該如此。

格蘭仕，典型的價格屠夫，十多年前，將時值數千元微波爐剎那降到每臺數百元，一舉成就霸業。

雕牌，低價名牌洗衣粉的代名詞，一句“只買對的，不買貴的”的理性價格訴求，奠定洗衣粉（皂）江湖老大之位，日化教父――寶潔不得不嘖嘖驚嘆，卻無力追趕。

娃哈哈，以規模化產業運作手法打破瓶裝水“因運費太貴限制只能區域化發展”的行業咒語，兩年內將瓶裝水從2元下拉至1元每瓶，一舉統領全國水業，市場份額不可思議的一度高達30％。（而娃哈哈瓶裝水出世以前，遍布全國的2000多家水廠，沒有一家市場占有率超1％。）
……
然而zui近數年，上述企業都紛紛誓言：要從價格戰轉向價值戰！

的確，雖然價格戰能給企業帶來量（規模）的提升，但是很難帶來質（效益）的提高。中國企業要真正強大，國家、人民要真正富裕，我們必須勇于放棄曾經賴以成功的價格戰，而要盡力追求以滿足顧客多種需求為核心的價值戰，這是經濟發展到一 定階段的必然規律！

那么企業在經營實務中，到底如何開展價值戰？

 
1、技術專利價值戰
――獨一 無二的滿足顧客的需求

專利的出發點是鼓勵創新，本質是技術壟斷，希望獨一 無二的為市場為顧客提高價值。特別在許多高科技產業領域，技術專利尤其是發明專利是企業核心競爭力強弱的關鍵性因素，靠價格戰、靠渠道戰或許會有一時的輝煌，但很難有持續性。

但隨著“科技是第 一生產力”觀念深入人心，zui近數年我國的專利申請數量高速增長，華為、聯想、海爾等都是專利申請大戶。專利分發明、實用新型和外觀設計三大類，雖然發明專利的確很有技術難度，但實用新型特別是外觀設計沒有什么特別的技術難度，企業完全可以為一些產品的外型、包裝等方面申請“外觀設計”專利，為客戶提供獨一 無二的感官價值。

 
2、類別創新價值戰
――滿足細分市場顧客的需求

類別創新就是：通過創新一個品類或將原有的產品類別中切割分離或與其它品類組合，開辟一個新的領域，然后命名這個領域，把這個新領域作為全新品類來經營，努力將這一新類別做大并努力使品牌成為類別的代名詞，避開價格戰，獨享類別利潤。

主要包括三大類：

品類創新：這需要一 定的技術支撐，如蘋果ipod、iphone、ipad,耐克空氣跑鞋等。品類創新兼顧研發創新與營銷創新，如果一些企業能夠把握機會，可迅速壯大。但是可惜隨著市場競爭的日趨激烈和產品的極度豐盛，這種大品類的創新概率已經很少。

品類切割：如果無法創新大品類，那就切割品類。農夫山泉在瓶裝水領域切割出天 然水類別，農夫山泉=天 然水，康師傅則切割出礦物質水新類別。同樣，康師傅開創了方便面品類，而華龍今麥郎則用“彈面”來切割，并努力使今麥郎=彈面，還有王老吉＝涼茶飲料，露露＝杏仁飲料等等。

品類組合：如果難以切割品類，那就組合品類，賦予組合品類全新的名字，既可以大類別內疊加價值因子小類組合，如無淚配方＋洗發水＝無淚洗發水，雙歧因子＋葡萄糖＝奶伴葡萄糖等，也可以跨類雜交組合，如牛奶+果汁＝營養快線，牛奶＋咖啡＝呦呦奶咖等。

 
3、品牌附加值價值戰

――滿足顧客情感層面需求

品牌是顧客一系列心理認知的總和，如果一個品牌雖知名但認知簡單、膚淺且價格大眾化，則我們稱之為低附加值品牌（或稱膚淺品牌）。比如娃哈哈，統一，格蘭仕，雕牌等，雖都是大眾知名品牌，但是品牌本身的附加值不高，冠該品牌的產品難以賣出高價。

我們需要的是高附加價值的品牌，品牌本身能夠給顧客一系列美好的，正面的，積極的，清晰的聯想，則品牌本身的附加值就高，顧客愿意為品牌本身的附加心理價值買單。喜之郎不僅僅等于果凍，還＝快樂＝親情＝溫馨，所以喜之郎果凍的價格遠高于競品，仍牢牢占據60％的市場份額，因為顧客買的不僅僅是果凍，還買了快樂，親情。

越有豐富情感聯想，越能體現個人價值的品牌，附加值就越高。茅臺＝身份＝地位＝炫耀＝高 檔白酒，寶馬＝成功＝活力＝快樂＝時尚＝……品牌特有的心理情感認知特性，具有不可模仿性，無可替代性，使品牌具有了核心競爭力特征。

 
4、聯合推廣價值戰

――滿足目標顧客的相關性需求

市場推廣過程中，許多企業擅長促銷戰，如買贈、抽獎、積分獎勵等等，這些都是變相的降價，仍然陷入了價格戰的泥潭。我們何不試試異業聯合推廣方式呢？

如果兩個產品不相互競爭的企業，顧客群卻相互重疊，就可以開展異業聯盟、聯合推廣，實施跨界營銷，給客戶更多的附加價值，滿足他們的相關性需求。

金龍魚食用油與蘇泊爾壓力鍋的聯合促銷，既滿足了顧客更多的需求，促進了銷量，又相互提升了品牌；還有營養快線與QQ，雪碧與英雄聯盟的聯合推廣等。

總而言之，價格戰在特定的歷史時期發揮了重要作用，但，現在弊遠大于利。在走向和諧社會的今天，于國于民于企業于產品，我們都應該開展非價格（差異化）競爭的價值戰，這是現代營銷戰的必然趨勢！